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1984年，被媒体称作“企业家元年”。在这个神奇的年份里，消失多年的企业家和企业家精神重新被唤回中国，从而开启了一个英雄辈出的时代。鲁冠球、柳传志、张瑞敏、王石、刘永好兄弟、南存辉……等等，作为“探路者”，他们在创业历程中付出了巨大的代价，也凝聚起当代中国的企业家精神。亚布力论坛曾出版的书籍《一九八四：企业家归来》，就生动展现了那个时代背景下企业家们的奋斗传奇与非凡精神风貌。
2024年，距离1984年整整40年。在这特别的时刻，我们将依据《一九八四：企业家归来》这本书推出系列内容，再次呈现与纪念改革开放以来中国第一代企业家群像。
本期，让我们一起走进张瑞敏，了解他如何用“破坏性创新”，带领海尔找到前行的路标。
被企业界和学术界盛誉为“管理大师”的张瑞敏，1984年接手这家亏损147万元濒临倒闭的小厂，在20年后将其带进世界500强，公认管理是其制胜之道。企业既是官僚制的一种，而经理本身即“官僚”，官僚的基本倾向是自我永续。因而，官僚就会抵御变革，其任务不是加强市场力量而是试图取代甚至市场力量。甚至最好的公司也无法保护自身免于破坏性变化与组织惯性之间的冲突。正如张瑞敏所说，日本企业的衰落不是由于“坏”的管理，而是因为它们遵循“好”的管理教条。它们认真倾听客户的声音，仔细研究市场趋势，为可能带来最大回报的创新分配资本。在这样的一个过程当中却失去了开创新的客户与市场的破坏性创新机会。
“破坏性创新”，这就是张瑞敏所理解的企业的核心竞争力，反映出来即是很有效、而对手又无法复制和模仿的能力。张在海尔内部提出的“创新三原则”，帮助海尔成就了全球白色家电业领袖的地位，这三个原则是：企业创新的目标是创造有价值的订单，企业创新的本质是创造性地破坏，企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。而企业，就像一个生态系统，在这片森林里，或许今天有生长着的，明天有死亡了的，但总体观之，森林是生生不息的。从一开始，海尔就是一场革命，史无前例，因没有具体的参照物，用张瑞敏的话说，这是一场寻找路标的行动。
这场“行动”偶然孕育于1984年冬天的一个清晨。年轻的张瑞敏当时任职青岛市家电公司副经理，这一天，轻工局局长把他叫到办公室，让他到一家工厂“跑一趟”，顺便把局里要调一名新厂长的消息通知大家。跑这一趟下来，张瑞敏绝对想不到会和这家叫“青岛日用电器厂”的破败企业结下30年的不解之缘。
这是一个发霉的烂摊子，早年是一个手工业生产合作社，其后过渡成集体性质的合作工厂。在很多年里，这个工厂生产过电动机、 民用吹风机、小台扇等。20世纪80年代头几年开始生产一种名为“白鹤”的洗衣机，由于外观粗糙，质量低劣，几无销路。
破旧的厂房和车间里，没有一块完整的玻璃，粪便随处可见，臭气横溢。电器厂这一年已经换了三任厂长，旧人走新人哭，经营每况愈下，资产与债务相抵还亏空147万元。前任“新厂长”走时 留下一句话：“八点钟上班，九点钟就没人了，十点钟扔个手榴弹，保证炸不死一个。下雨必须要用绳子把鞋绑起来，否则就被烂泥路拖走。这个鬼地方，谁去谁死定。”局里会派哪路高人来收拾这个烂摊子？张瑞敏满腹狐疑。
这一年，全国已经确定了40家定点冰箱厂，国家引进项目的大门快要关闭，但张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦期盼两年还是没有争取到一鳞半爪。张瑞敏何尝不揪心呢，20世纪80年代初基本上可可以称为“项目为王”的时代，计划经济背景下，哪家企业能拿到项目，无异于抓住救命稻草。此前不久，张瑞敏曾揣着材料到北京争取过“救命稻草”，国家轻工部的回复是，引进项目都已名花有主。只好悻悻而返。
再见局长时，领导却告诉他一个好消息：德国利勃海尔项目的引进最终花落青岛。没等张瑞敏回过神来，局长直截了当地说：“我想派你去电器厂干！”这是一个需要900多万元贷款的项目，上哪儿去借这么多钱？又如何偿还？能想象，基本上没有人有勇气去接手。张瑞敏愣了。领导却心里有数。在轻工局辖下工厂的所有干部里，张瑞敏的务实好学、敬业守职是出了名的，局长也赏识张的学习能力，常感叹其读书破万卷，而自己虽心有所想，却力所不逮。张履历丰富，当过工人，干过班组长，挂过副厂长，出身科班。当局长把局属厂子里几十个厂长考察完一遍后，他便决定，非张莫属了。
多年后张瑞敏回忆，“我当时很矛盾，回去同爱人说，你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年过去，有朋友瞅见张瑞敏还保留着电器厂在1984年时的很多照片和影像资料，以为他当时就在考虑为自己的将来树碑立传。“其实，当时拍照片的意思是将来万一干不好，我就可以使出这些照片来证明：这么差的地方，谁能干得好？”这场“寻找路标的行动”从最早兆始，张瑞敏心里并没有底，他也根本想象不到接下来要面对的压力有多大。
35岁的张瑞敏还是走马上任了，他上任之后的第一个决策—— 退出洗衣机市场转而生产电冰箱，随即工厂的厂牌就被更换为“青岛电冰箱总厂”。他颁布的第一个管理制度里，赫然写着这样几条：“不准在车间和厂区随地大小便”“不准占用、偷窃工厂物资”“不准在上班时间喝酒”“不准在车间吸烟、打扑克、聊天”—— 工厂布告栏公示的《企业管理十三条规定》，每一条都是赤裸裸的大白话，紧贴着员工的道德底线年，工厂布告栏公示的《企业管理十三条规定》，
这一管理方法深受的影响，“实事求是是精髓”。在军队刚刚组建时，因为队伍成分复杂，理念不统一，结合当时士兵们的思想水平，他制定了“三大纪律、八项注意”。毛这11条里，也没有高高在上的意识形态理念，让士兵感觉并不难做到。其中一条“不看女人洗澡”，正是张瑞敏“不准随地大小便”的制度出处。欢迎第四任厂长的是53份请调报告，而新厂长的“寻找路标的行动”也从这朴素的管理13条开始。在开除掉一些胆敢违反13条规定的工人后，大家这才明白，虽然一年之中换了四任厂长，但只有这个厂长是认真的，“言必信，行必果”。张瑞敏也慢慢树立了工人们的信心，与他们建立起了基本的信任。
鉴于洗衣机项目的教训，眼下转产电冰箱项目，张瑞敏采取了“慎于首战，首战必胜”的战略，以“产品出世即要领先，争取占据市场主动权”为原则，选择高档次电冰箱作为主攻方向，并决定与德国利勃海尔公司签署协议，合作生产高档冰箱。
来到德国，张瑞敏从德国人身上感受到了发达国家企业管理的人的傲慢与偏见，这与索尼公司创始人盛田昭夫1953年第一次访问美国时多有相似，高度发达的美国经济令这位伟大的日本企业家倍感窒息：日本公司在北美何以生存？与索尼最终占领了美国市场一样，也就短短六年时间，德国人压根没想到的是，张瑞敏和他的海尔产品进入了德国市场。在德国受到的刺激也有正向激励，至少坚定了张瑞敏要创“名牌”的决心。在海尔没有诞生之前，张对“名牌”的感触和理解是从青岛啤酒开始的，青岛啤酒100多年历史，从始至终保持着优异的品质，这就是名牌的魅力。海尔刚进步，要想成为名牌，自然得从品质抓起，于是产品质量成为张瑞敏打造的第一张王牌。所不同的是，张打出这张王牌的方式，悲壮而激烈。1985年，随着卖出去的冰箱慢慢的变多，投诉也在增多，很多人用好不容易积攒下来的积蓄购买的冰箱，使用没多久就出现了各种各样的问题。直到有一天，一位中年妇女来到厂里，坚决要求退货。虽然屡有顾客提出投诉并要求维修，但退货却是头一遭，这件事情深深地刺激了张瑞敏。
张宣布，凡产品质量有问题的，就坚决退货。这之后很长一段时间里，退货几乎成了厂里的主要工作。
12月里的一天，张瑞敏让员工把有问题的冰箱全都摆放在厂区院子里，并让相关负责人站在冰箱面前。800多名工人和干部聚集在院子里，议论纷纷。“同样的生产线，同样的零部件，德国人手里做出来的都是合格品，为什么到了我们手里就弄成这个样子？”一番训斥之后，张瑞敏抡起大锤朝这些冰箱砸去。
好产品卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。这只能助长自卑、懒惰和不负责任。”从这一天开始，海尔的产品不再分等级，有缺陷的产品都被划为废品，免不了被砸的命运。
“砸冰箱事件”奠定了海尔追求高标准的质量意识，也换回了客户对海尔产品质量的信任，海尔通过实际行动逐渐赢得了市场的认可。砸完冰箱不久，青岛市轻工局派出调查组进驻海尔，调查张瑞敏的“问题”——这是海尔集团30年历史里的一个小插曲，砸冰箱事件的“后遗症”，原可忽略不计，但却折射了中国企业家治理权（或自主权）回归的诸多曲折。1984年5月10日，国务院发布《关于逐步扩大国营工业公司自主权的暂行规定》，为张瑞敏等企业管理的人可以放开手脚大干一场提供了契机。在这一个文件里，张瑞敏治理企业的权力终于有了合法的出处，“厂长（经理）有权对职工进行奖惩，包括给予晋级奖励和开除处分”，“厂长有权给有特殊贡献的职工晋级，每年的晋级面，可以从目前实行的1％增加到 3％。这部分工资开支计入成本”，等等。
1985年，张瑞敏（左二）与青岛电冰箱总厂领导班子成员研究总厂规划。图片来自海尔集团
3月30日，《人民日报》在二版头条位置全文转载了这封呼吁信，并配发了编者按语。第二天，《福建日报》即对编者按语作了刊发。紧接着，《经济日报》、新华社等全国主要新闻媒体都进行了刊播。4月15日，55位厂长经理的代表受邀到国家体改委、中央党校等单位做汇报座谈。
在那个对改革有着极大渴求的年代，给企业“松绑”放权的影响，很快从闽地遍及全国，成为具有里程碑意义的标志性事件。《福建日报》对“松绑”放权的报道持续了两年多。这期间，刊发报道不下百篇，客观上对国企改革形成了一定的舆论氛围。半个甲子后的2014年7月8日，国家主席习给福建30位企业家写信表示：“30年前，福建55位企业负责人大胆发出给企业‘松绑’放权的呼吁，很快在全国上下形成共识，成就了经济体制改革的一段佳话，我对此印象犹深。”
个市场运行的主体并没有正真获得政府决策层应有的重视，似乎只要企业有了“自主权”，一切问题便可迎刃而解。企业家和企业家才能的重要性是伴随着改革中企业行为短期化的出现，才被慢慢的变多的人认识到。在这样的背景下，张瑞敏抓产品质量的路，从一开始就注定不是一帆风顺的。当他提出“有缺陷的产品就是废品”的观念后，却在操作层遇到困难，怎么样才可以找到重点，真正提升产品质量呢？张 瑞敏思考了很长一段时间，最后决定在下线这道工序上做文章，只要是检验不合格的产品，就不让下线。
另一个问题又引发张瑞敏的思考，是不是自己检查没有硬伤的产品就是高质量的呢？张给出的答案是，产品终究是由消费者说了算，是否高质量由用户决定。在20世纪80年代的中国，能够有用户意识的企业管理者，可谓凤毛麟角。张的“产品质量二定律”由此得出：其一，高质量的产品是高质量的人产出的；其二，符合工厂检验标准的产品并不全是用户满意的产品，只有用户满意的产品，才是真正意义上的合格产品。抓产品质量，自此有了重心。
海尔的每一条流水线的最终端， 也因此多一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，都附上了一张“缺陷条”——产品经过各工序，工人检查出来的前一工序留下的缺陷，会记录其上，特殊工人就负责把缺陷维修好，他维修缺陷的时间作为向“缺陷”责任人索赔的依据，其工资即索赔所得。产品合格率超过规定的相关标准，还有一份奖金，随合格率高低浮动。这就是著名的“零缺陷机制”。这一制度的出台，使海尔的产品、服务、 内部各项工作都有了更高的质量预期。“企业家才能”在张瑞敏身上迸发出来，否则只能用“先见”来套用——他从用户身上开始着手，因为产品归根结底是要使用户得到满足的需要。于是，一系列营销理念随着产品深入人心：“顾客永远 是对的”“先卖信誉，后卖产品”“海尔，真诚到永远”……
海尔生产的第一代冰箱名为“琴岛 - 利勃海尔”，上市后的反应是绝大部分用户都不会用，但却不是质量上的问题。许多维修员为此抱怨用户笨。张瑞敏认真研究后发现，问题出在说明书上。冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也依葫芦画瓢直接翻译原德文说明。但德国人基本不存在不会使用冰箱的情况，因而说明书编写得异常简单，除了图示外基本上没有更详细的文字。抱怨用户笨看来太主观。张瑞敏随即发动技术人员、销售人员、 售后服务人员进行深入讨论，大家对“用户永远是对的”慢慢有了更深的理解。其后编写出来的产品说明书，令用户投诉基本绝迹。海尔靠质量打出了品牌，伴随家电业市场之间的竞争加剧，各家电企业也开始注重产品质量，而这时的海尔又将重点转向服务。在产品供不应求的情况下，品牌的主要内涵是质量，但当供求关系扭转时，服务就成了克敌制胜的重要因素。
张瑞敏为海尔建立了“追踪服务体系”，不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务；而且，服务不只包括维修、安装、答疑等，还要了解用户的意见和需求，以便形成产品再开发、再改进的重要参考。矢志不渝地对质量的强调，换回的是市场的回报。海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮而红，市场出现抢购现象。1987年，在世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标。1988年，首届全国电冰箱国优评比，海尔在全国100多家冰箱厂中以总分第一的成绩摘得了金牌。当张瑞敏从北京领奖归来时，200多名员工在厂门口夹道相迎，以英雄的礼仪迎接张的回归。
